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以下文章來源于北大光華MBA，作者北大光華MBA

很多人擔心機器人會取代人類工作。但我們的觀察正好相反：機器人創造的新崗位可能比它取代的更多。就像汽車取代了馬車夫，但創造了司機、維修工、交通警察等一系列新職業。

我們現在參與制定機器人相關職業標準，就是希望提前規劃這種轉變。一個明顯的趨勢是，機器人正在從“替代人力”走向“創造價值”。

——金年會科技CEO李全印

“從確定到不確定，從執行到創造”

2025年10月16日，和我一起成長的機器人服務智能體公司金年會科技，成功在香港聯合交易所主板掛牌上市。站在港交所的銅鑼前，我腦海中閃過的不是敲鑼的瞬間，而是十幾年來那些深夜調試代碼、工廠測試樣機、酒店觀察用戶、團隊爭論方向的日日夜夜。這一記鑼聲，不是終點，而是公司發展的一個新起點，也是我從“確定”走向“不確定”，從“執行者”成長為“創造者”的見證。

金年會科技CEO李全印（左）

很多人說我是典型的“工科男”。遵從邏輯、追求確定、信奉輸入輸出，這也許是從南開大學計算機系開始就刻在我骨子里的思維方式。代碼一行行寫，問題一個個解，程序運行成功的那一剎那，成就感來得踏實而確定。但回頭看這十幾年，我發現其實自己最大的成長，恰恰是學會了與不確定性共處——在模糊中做決策，在混沌中找方向。     

從點到面

從產品到解決方案

2014年，金年會科技成立。選擇服務機器人賽道，是基于一個很“工科”的判斷：我認為繼PC互聯網、移動互聯網之后，下一個改變人們生活的技術浪潮，將是物理世界的智能化。

為什么首選酒店場景？

我們的思考過程很務實：第一，酒店是24小時服務的場景，需求高頻，且夜間需求多發；第二，酒店需求標準化程度高，適合規模化；第三，酒店有付費能力，商業閉環清晰。 

2020年初，很多酒店被征用為隔離點，對“無接觸服務”的需求從概念變成了剛需。我們的機器人，幾乎在一夜之間，從“錦上添花”變成了“雪中送炭”。有位酒店業主告訴我：“你們的機器人不僅解決了服務問題，更給了客人安全感。”

三代產品，一個邏輯——從功能機到生態體

我們的產品演進有一條清晰的邏輯線：

第一代“潤”（Run），是單倉送物機器人，它的使命很簡單：能跑，能送；

第二代“格格”（GoGo），升級為雙倉設計，效率提升50%；

第三代“UP”是真正的突破，它不再是固定功能的產品，而是一個模塊化的底盤，可以靈活搭配送物倉、清潔倉、消殺倉等多種功能倉，這意味著可以根據需求像“拼樂高”一樣組合服務。

而真正的質變，來自于HDOS（Hospitality Digital Operation System）系統的推出，這是金年會科技基于“AI+具身智能”技術構建的行業首批服務智能體應用系統，通過全鏈路閉環工作流和多設備生態互聯，實現線下服務場景和線上數字能力的融合。

做一款好產品

構建一個可擴展的解決方案

這個演進背后，是我們認知的轉變：從“做一款好產品”到“構建一個可擴展的解決方案”。

護城河是什么？

如果說硬件是我們的四肢，那么HDOS系統就是我們的“大腦”，二者協同，可以涵蓋感知、認知、決策、執行、反饋的全鏈路自閉環，實現端到端的自主運營。

舉個例子：酒店客人通過房間電話要一瓶水。系統自動判斷這是送物任務，派機器人直接送到酒店房間；如果是設備報修、客房打掃等相對復雜的任務，則會一鍵轉給對應的工程部、保潔部。從需求生成到任務完成，全流程信息都會沉淀到系統后臺，形成可視化報表，方便酒店管理者實時查看并針對性改進。

這個系統化能力，正是我們為行業構建“可擴展解決方案”的核心——它不是一個靜態產品，而是一個能持續學習、自主優化并賦能整個酒店運營體系的智能引擎。

從技術人到管理者

從被動到主動

在金年會11年，我幾乎把公司所有崗位都做了一遍：軟件、硬件、產品、項目管理、供應鏈、品質、交付、售后、運營……每一次崗位轉換都是一次“被迫成長”。最痛苦的是從技術轉向銷售——過去我覺得產品好自然有人買，后來才發現，要讓別人相信“好”，是另一門學問。但我慢慢學會和這種不確定性相處。

很多人擔心機器人會取代人類工作。但我們的觀察正好相反：機器人創造的新崗位可能比它取代的更多。就像汽車取代了馬車夫，但創造了司機、維修工、交通警察等一系列新職業。我們現在參與制定機器人相關職業標準，就是希望提前規劃這種轉變。一個明顯的趨勢是，機器人正在從“替代人力”走向“創造價值”。比如在酒店場景，我們不僅幫助酒店降本，還通過即時零售、直播營銷等方式幫助酒店增收。一臺機器人不再是成本中心，而可以成為利潤中心。

最近，香港理工大學發布的一份報告，用數據驗證了我們的判斷：機器人正從“成本項”變為“利潤引擎”。報告顯示，機器人每完成1000項任務，酒店入住率提升約3.2%，平均每日房價（ADR）增加約14.6元，每月總收入增加16.79萬元。這組數字，比任何廣告都更有力地說明，技術創造的不是替代，而是全新的價值增量。

今天，我們的機器人已經進入了近4萬家酒店、工廠、醫院、商超等復合場景。但我們思考的核心始終沒變：如何用技術更好地服務人。我們看到了更多可能性：在醫院場景，機器人運送藥品、標本、醫療廢物。在工廠場景，約200斤承載能力的機器人可以24小時不間斷工作，解決了人力搬運的效率和成本問題。在商超場景，機器人不僅能夠搬運貨物，還能通過視覺識別進行貨架巡檢，自動上報缺貨信息。

跟著國家戰略走，我們也扎根于出海的戰略思維，去年10月，金年會在香港成立了國際業務總部，香港不僅是國際化窗口，也是我們出海的重要試驗田。選擇出海市場，我們有幾個判斷標準：第一，當地人工成本與機器人成本的對比；第二，市場對創新的接受度；第三，是否符合國家“一帶一路”戰略。

從光華MBA到思維重構

2017年，我37歲，決定報考北大光華MBA。這個理由很直接：我需要系統地補充商業知識，突破技術思維的局限。

在光華，我不僅學習了會計、戰略、營銷等核心課程，更重要的是接受了思維模式的系統訓練。會計課讓我深刻理解了“企業經營就是算賬”——每個決策都要算清楚投入產出比；法律課程讓我認識到，合規不是限制，而是企業穩健發展的保障。我們班有金融精英、地產高管、文創創業者。和他們討論同一個問題，能聽到七八種完全不同角度的分析。這對一個習慣了“尋找最優解”的人來說，是思維范式的重塑。

（光華MBA同學們參訪金年會）

我記得有一次小組討論，我們分析金年會的商業模式。一位金融背景的同學問：“你們的護城河是什么？專利？成本？還是客戶關系？”這個問題讓我愣了很久。在此之前，我只想“把機器人做好”，從未系統思考過“如何持續把機器人做好”。這種跨領域的思維碰撞，讓我學會了從更多維度思考問題。現在我做決策時，會同時考慮技術可行性、商業價值、財務回報、組織能力等多個層面。

過去，客戶說“我需要送物機器人”，我就思考如何做出更好的送物機器人。現在，我會先思考：客戶真正的痛點是什么？是人力成本高？是服務效率低？還是客戶體驗不好？這種思維轉變，讓我們發現了更多機會。比如在酒店場景，我們不僅提供送物機器人，還通過即時零售、直播營銷等方式幫助酒店增收。一臺機器人從“成本項”變成了“利潤中心”，這種價值重構，源于對商業本質的更深理解。在光華學習的戰略管理課程，給了我一整套思考框架。這些框架讓我們的討論更加結構化，決策更加科學。

作為技術出身，我最薄弱的就是財務。光華會計課給我的裨益最大。我真正理解了“企業經營就是算賬”這句話。每個決策背后，都要算清楚賬：投入多少，產出多少，風險在哪里。這種財務思維，讓我在做技術投入、市場拓展、人才招聘等決策時，有了更清晰的判斷標準。

曾經的課堂上，吳聯生教授的嚴謹給我留下深刻印象。他上課永遠西裝革履，對待教學一絲不茍。這種對待專業的嚴謹態度，也影響了我在企業管理中的標準。他說過：“管理者的嚴謹，是對團隊最大的負責。”這句話后來成了我做產品的準則之一。

給技術背景的創業者三點建議

回顧這些年，如果給同樣是技術背景的創業者建議，我特別想說：盡早補上商業認知這一課。技術決定你能做什么，商業決定你能走多遠。

第一，盡早補上商業認知。技術人容易陷入“技術執念”，認為好產品自己會說話。但商業世界告訴我們，好產品需要好場景，好場景需要好運營。

第二，學會在模糊中決策。創業沒有標準答案，每個決定都是在信息不完全的情況下做出的。關鍵在于建立自己的決策框架。

第三，保持開放和好奇。我經常回光華參加活動，和年輕同學交流。他們的問題常常讓我看到自己思維的盲區。這種“被挑戰”的感覺，是保持年輕最好的方式。

從寫代碼到做機器人，從技術負責人到企業管理者，這條路我走了十幾年。每一步都是學習，每一次挑戰都是成長。技術會迭代，市場會變化，但有一點我很確定：無論技術如何發展，對商業本質的理解、對用戶需求的把握、對價值創造的堅持，這些基本邏輯不會變。

未來還很長，我們繼續前行。